Plus que jamais, les entretiens annuels sont l’occasion pour les employeurs d’échanger à propos des performances de leurs salariés. Ces entretiens sont un moment important dans la vie d’une entreprise; ils permettent de poser des questions, de communiquer sur les résultats individuels des employés, de revoir des objectifs à la hausse ou à la baisse mais aussi de prévoir l’évolution futur de la société en s’assurant que tous vont contribuer à son succès. Ces échanges annuels cependant peuvent apporter leur lot de stress et de confusion. Il n’est pas rare de voir des collaborateurs tendus lors de leur entretien, ne sachant pas à quelle sauce ils vont être mangés. 

Alors que beaucoup de pratiques commerciales ont évolué ces dernières décennies, la manière dont la plupart des organisations gèrent et mesurent leurs talents est malheureusement obsolète. Les ressources humaines sont toujours confrontées à de nombreux challenges et à de grandes réflexions sur la manière la plus adéquate d’évaluer les performances. 

Heureusement, de nombreuses entreprises comme Deloitte, The Gap, Adobe, Microsoft et IBM ont pris des mesures radicales. En effet, elles ont toutes réalisé que non seulement les entretiens annuels sont extrêmement coûteux – l’ensemble du processus coûte environ 30 millions d’euros pour une entreprise de 10 000 salariés – mais qu’ils sont bien souvent inutiles voire nuisibles. Dans environ un tiers des cas, les évaluations traditionnelles aggravent les baisses de performances ou ont un impact négatif sur la rétention des talents.

Voici cinq raisons pour lesquelles les entreprises devraient oublier les entretiens annuels traditionnels et parier sur des formats plus intelligents. 

1.Absolument personne ne les aime

Compte tenu de leur omniprésence, on pourrait penser que les entretiens annuels seraient plutôt populaires auprès des salariés. Cependant, la plupart des employés les considèrent non seulement comme très stressants, mais aussi comme totalement inefficaces. 

Une vaste étude de la CEB a révélé que 95 % des employés considèrent que le processus d’évaluation de leur entreprise est insatisfaisant, 90 % d’entre eux estimant que le processus crache des informations inexactes. Pour ajouter l’insulte à l’injure, deux tiers des employés affirment que le processus d’évaluation des performances n’a que peu de pertinence pour leur travail réel. Une majorité similaire déclare que le processus interfère avec leur productivité. 

Si les évaluations ne fonctionnent pas pour les employés, alors elles permettent aux managers de devenir de grands leaders. Pas dans leur forme actuelle. La même étude du CEB a découvert que 95 % des cadres ne sont pas non plus satisfaits des processus d’examen utilisés dans leur entreprise. La performance des équipes et de leurs dirigeants ne peut s’améliorer que si elle est abordée de manière continue et intègre des expériences d’apprentissage et de développement personnalisées. 

2.Ils ne sont pas adaptés aux pratiques de travail modernes

Thomas Koulopoulos, PDG du groupe Delphi, a écrit pour Inc Magazine que l’évaluation annuelle des performances est “une relique de l’ère industrielle”. Si l’examen des performances a jamais servi à quelque chose, ce temps est révolu depuis longtemps.

Considérez la différence entre les pratiques commerciales d’il y a 50 ans, lorsque les employés exécutaient la grande majorité des processus et des tâches manuellement, et les écosystèmes commerciaux d’aujourd’hui, construits sur une base de communications instantanées et de technologies innovantes. Les entreprises doivent être rapides et agiles. Se nourrir des performances des employés une ou deux fois par an, c’est comme naviguer sur un long trajet en voiture en utilisant uniquement le rétroviseur. Vous mettez l’accent sur le comportement passé plutôt que sur les performances actuelles ; la responsabilité plutôt que le développement personnel. Le temps où il fallait réussir à corriger le cap est révolu depuis longtemps.

Les jeunes employés, en particulier, se connectent à des gadgets et des applications qui leur indiquent leur rythme cardiaque, la qualité de leur sommeil, le nombre de calories qu’ils ont consommées et la popularité de leur dernière vidéo en temps réel. Ils ont besoin d’un retour d’information et d’un engagement similaires lorsqu’il s’agit de leurs performances et de leur développement professionnel. Cependant, il est erroné de considérer cela comme une question purement générationnelle. Plus de 90 % des employés préféreraient un retour d’information en temps réel de la part de leurs supérieurs. 

3.Ils ne sont pas objectifs – mais ils prétendent l’être

Lorsque vous réduisez chaque employé à une échelle de cinq points, il n’y a pas de place pour le contexte. Les évaluations de performances appliquent une mesure simpliste à un sujet exceptionnellement compliqué : le comportement humain.

Les performances dans certains emplois simples peuvent, dans une certaine mesure, être jugées par des chiffres. Combien de caisses avez-vous empilées ? Combien d’articles avez-vous cousus ? Combien de repas avez-vous préparés ? Cependant, de tels paramètres ne peuvent pas refléter la performance d’un travailleur de la connaissance, dont le rôle est d’être productif mais aussi créatif et curieux.

De plus, les critères utilisés sont très subjectifs. “Ils prétendent être objectifs. Ils ne sont pas objectifs. Les mesures qu’ils utilisent ont différentes significations pour différentes personnes”, explique Samuel A Culbert, professeur de gestion et d’organisations à l’Anderson School of Management de l’UCLA. 

Mais, en utilisant le modèle traditionnel d’évaluation des performances, les organisations finissent par réduire les comportements des employés à un certain nombre. Le comportement n’est pas quelque chose qui peut être quantifié. Il est subjectif ; il exige une réflexion personnelle et une croissance continue ; il évolue avec le temps grâce aux commentaires et aux conseils de conseillers et d’accompagnateurs de confiance. Pire encore, une fois que l’évaluation des performances est consignée par écrit, les employés et les responsables ont tendance à croire ces chiffres, ce qui peut avoir un impact négatif sur le moral, la productivité et l’engagement des employés. 

4.Ils peuvent avoir un impact négatif sur la culture de l’entreprise 

Lorsque les entreprises réduisent leurs employés et leurs performances à des chiffres purs, elles invitent également les employés à comparer ces chiffres entre eux. Comme une grande partie des entreprises lient les performances à des incitations, telles que des augmentations de salaire ou des primes, cela peut encourager une culture dysfonctionnelle dans laquelle les employés sont récompensés pour avoir coché des tâches ou des réalisations sur une liste, plutôt que de se développer, tant sur le plan personnel que professionnel.  

En outre, le processus d’évaluation actuel ne comprend pas bien le rôle des cadres dans la main-d’œuvre moderne. Plutôt que le patron tout-puissant qui peut brandir les examens de fin d’année comme un mécanisme de pouvoir et de contrôle, les managers d’aujourd’hui devraient être des leaders, des délégués syndicaux et des coachs. Dans les relations saines entre cadres et employés, il y a des contrôles réguliers, des conversations debout, des réunions de stratégie et de planification qui rendent les rapports annuels inutiles.

N’oublions pas non plus que la gestion est une compétence qui s’apprend et que les managers ont également besoin de leadership et de conseils. Les organisations auraient tout intérêt à réduire leurs examens annuels de performance et à consacrer une fraction de ce budget à l’encadrement des cadres.

5.Il existe d’autres moyens de gérer et de développer les talents

Rien de tout cela ne signifie que les dirigeants et les employés ne doivent pas s’asseoir et examiner les performances à intervalles réguliers. Les employés ont besoin d’encouragement, de reconnaissance, de retour d’information et de points de développement. Il en va de même pour les cadres. Mais certaines options sont meilleures, plus personnalisées et plus constructives que les évaluations annuelles des performances.

Examens à 360° en temps réel : Les employés invitent plusieurs pairs avec lesquels ils travaillent régulièrement à examiner leurs performances en termes de productivité et de personnalité.

Des rattrapages mensuels et trimestriels approfondis : Moments plus précis où les employés et les cadres peuvent discuter de questions plus importantes comme les performances et le développement personnel. 

Vérifications hebdomadaires du pouls : Les managers transmettent des informations pertinentes et cherchent à évaluer le moral et le niveau d’engagement au sein de leur équipe.

Débriefings sur les performances des projets : Plutôt que d’axer les performances sur les individus, essayez plutôt d’évaluer les projets. Les employés étant susceptibles de travailler sur de nombreux projets à la fois, les critiques ont moins de chances d’être internalisées au niveau individuel.

Réunions à but commun : Rappelez aux membres de l’équipe les objectifs spécifiques de votre entreprise ou de votre équipe et demandez-leur de discuter de la manière dont leurs projets contribuent à cet objectif.

Si les organisations forment leurs cadres à savoir comment tenir des conversations constructives avec les employés, le système ou le format utilisé est moins important que le contenu de ces conversations et l’impact à long terme sur les performances des employés.

L’exemple d’Adobe

Après avoir utilisé pendant des années un processus traditionnel d’évaluation des employés, le géant de la technologie Adobe a examiné de plus près les résultats de ce processus. L’entreprise a découvert avec inquiétude que non seulement les évaluations des performances n’avaient aucun impact sur les performances des employés, mais qu’elles entraînaient également un roulement volontaire du personnel et que des employés découragés quittaient l’entreprise chaque année à la suite des évaluations des performances.  

“Tant de processus et de fonctions dans les RH sont des pratiques qui ont été adoptées à une époque différente. Je pense que nous devons réévaluer certaines de nos pratiques et processus fondamentaux”, déclare Donna Morris, directrice des ressources humaines chez Adobe. 

Elle a décidé d’abandonner le processus au profit de contrôles réguliers entre les employés et les responsables. Le résultat a été une économie estimée à 80 000 heures de travail par an, ainsi qu’une réduction de 25 % du roulement volontaire au cours des deux prochaines années. Morris a conclu : “Cela signifie que nous devons investir dans nos managers pour nous assurer qu’ils comprennent non seulement la rémunération mais aussi qu’ils sont capables de distinguer les performances des membres de l’équipe”.

Mais il ne suffit pas de reformater les styles des entretiens et des réunions entre employés et dirigeants. Adobe et d’autres entreprises doivent créer une culture de formation continue, qui permette aux cadres d’évaluer leurs propres forces et faiblesses, de fixer des objectifs de développement clairs et de disposer d’un espace/personne sûr pour obtenir un retour d’information honnête et des conseils pour atteindre leurs objectifs de développement. 

Pour des entreprises comme Adobe, le coaching digital pourrait faire des merveilles pour améliorer le modèle d’évaluation des employés – et ainsi, faire des managers de grands leaders, qui motivent, inspirent et donnent à leurs équipes les moyens de faire du bon travail, de trouver un sentiment d’épanouissement dans leur rôle et d’activer leurs propres forces pour devenir plus performants. En retour, Adobe verrait non seulement la productivité et les performances de ses équipes s’envoler, mais aussi la créativité et l’innovation de ses équipes et de son entreprise s’accroître.