Wandel in Unternehmen ist allgegenwärtig und birgt viele Herausforderungen: Ein Überblick über Change Management Konzepte und Gestaltungsmöglichkeiten

von Dr. Stefanie Regel, erschienen Oktober 2019

Digitale Transformation, gesellschaftlicher Wandel, ein sich immer schneller verändernder Arbeitsmarkt sind nur einige Gründe für die allgegenwärtigen Veränderungen (engl. Change) in Unternehmen. Ob Fusionen und Reorganisationen von Unternehmen, Umstrukturierungen von Prozessen und Strukturen oder Rationalisierung von Systemen, derartige Veränderungen stellen Führungskräfte wie Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Die Fähigkeit von Unternehmen sich zu verändern und immer wieder neu aufzustellen, entscheidet in der heutigen Zeit maßgeblich über deren Erfolg. Mithilfe eines Change Managements wird der geplante Unternehmenswandel gesteuert und weitreichende Maßnahmen umgesetzt, die in Unternehmen entsprechend optimierte Prozesse, Strategien, Strukturen oder neue Kultur bewirken. Geht es um einen Wandel der Prozesse muss ein neues Arbeitsprogramm und Abläufe definiert werden. Während strukturelle Veränderungen neue Zusammensetzungen oder eine Verflachung von Hierarchien nach sich ziehen, bedarf es für einen Wandel der Unternehmenskultur ein Überdenken und Neu-Bewerten der unternehmerischen Leitbilder und Werte. Nicht selten ziehen geplante Veränderungen auf einer Ebene Veränderungen auf einer anderen nach sich, so dass der Unternehmenswandel umfassende und weitreichende Auswirkungen haben kann. Im Change Management geht es weniger darum was verändert wird, sondern vielmehr wie anstehende Veränderungen umgesetzt werden.

  • Wie werden neue Konzepte und Strukturen eingeführt und vermittelt
  • Wie wird der Change optimal umgesetzt?
  • Wie weckt man Interesse und Bereitschaft für den Wandel bei allen Beteiligten?
  • Wie gelingt es, dass der anstehende Wandel als förderlich und erstrebenswert, und weniger als zerstörend angesehen wird?
  • Wie werden einhergehende Schwierigkeiten im Hinblick auf die anvisierten Ziele gelöst?

All diese Fragen sind zentral für ein Change Management, das darauf abzielt den Wandel aus Sicht der Unternehmen so gelingend und aus Sicht der Beteiligten so förderlich wie möglich zu gestalten. Primär für einen gelingenden Unternehmenswandel ist es die anstehenden Veränderungen auf allen Ebenen zu kommunizieren. Dies betrifft nicht nur das was, sondern vor allem das warum. Gelingt es die Notwendigkeit der anstehenden Veränderungen zu verdeutlichen, führt dies am ehesten zur Einsicht und zur Bereitschaft der daran Beteiligten den Wandel mitzutragen. Dabei gilt es die Vision des Unternehmens transparent zu machen, die Mission auf dem Weg dorthin aufzuzeigen, sowie die Auswirkungen und Vorteile neuer Prozesse und Strukturen herauszustellen. Erfolgreicher Wandel gelingt stets nur dann, wenn es eine grundsätzliche Zustimmung und Bereitschaft von allen dazu Beteiligten gibt. Der Einsatz von Informationsmaßnahmen, Lernangeboten und Coachings bereits zu Beginn des anstehenden Wandels kann Einstellungen positiv beeinflussen und eine Change Mentalität auf der Individualebene schaffen (mehr dazu s.u.). Doch wie sieht zunächst ein Change Management aus? Welche Konzepte haben sich etabliert?

Bekannte Change Management Ansätze

Bevor ein Wandel in Unternehmen initiiert wird, steht die Einsicht, dass der derzeitige Zustand nicht mehr tragfähig, Systeme nicht mehr effizient oder die Unternehmenskultur nicht mehr zeitgemäß sind. Ein erstes und einflussreiches Konzept, wie Change Management aussehen kann, ist das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin – der Pionier der Organisationsentwicklung (Burnes, 2004). Im Modell werden drei Phasen – unfreezing, moving und refreezing – unterschieden. Dem Bewusstsein für Veränderung – dem sog. “Auftauen” des derzeitigen Zustandes – folgt die eigentliche Veränderungsphase, an die sich die Schaffung des neuen, stabilen Zustandes – das Einfrieren des Gewonnenen – anschließt.

Abb. 1 Lewins 3-Phasen-Modell des Changements

In Anlehnung an dieses Modell wurden neuere Ansätze entwickelt, die weitere bzw. differenziertere Veränderungsphasen ergänzen. Eines der populärsten Ansätze ist das Stufenmodell von John P. Kotter (Kotter, 1995). Ausgehend von der Vermittlung der Dringlichkeit, werden Koalitionen aufgebaut und neue Visionen und Strategien entwickelt. Auf einer nächsten Stufe werden diese im Unternehmen kommuniziert, Schwierigkeiten benannt und umgegangen, sowie erste und kurzfristige Erfolge sichtbar gemacht. An den letzten Stufen werden Veränderungen weiter vorangetrieben und letztlich in der Unternehmenskultur in Form von Leitbildern verankert. In welchem Rahmen und wie transparent das Change Management umgesetzt, hat Einfluss auf dessen Erfolg.

Abb. 2 Kotters Stufen-Modell des Change Managements

Ist die Skepsis des Unternehmenswandel begründet oder unbegründet?

Nicht selten werden anstehende Veränderungen mit großer Skepsis gesehen, da sie zum einen mit Unsicherheiten verbunden sind und zum anderen neue Anforderungen an alle Beteiligten stellen. Dies kann mit einer Änderung etablierter Arbeitsvorstellungen und -routinen beginnen und ebenso den Erwerb neuer Kompetenzen einbeziehen. Menschen fällt es schwer Gewohnheiten zu verlassen und damit Sicherheiten aufzugeben, zumal wenn diese Veränderungen ihre Position oder ihre ausgeführte Tätigkeit betreffen. Einhergehende Verunsicherungen und Ängste aufgrund einer eventuellen Verschlechterung der beruflichen Möglichkeiten können Widerstände hervorrufen und den Wandel erschweren. Anstatt einer Veränderungsbereitschaft, können als Reaktion Verteidigungsverhalten oder auch Machtstreben auftreten. Hinzu kommt, dass ein Wandel mit zusätzlichen Belastungen verbunden ist, da die Veränderungen neben der eigentlichen Arbeit bewältigt werden müssen. In der Anfangsphase sind neue Prozesse noch nicht etabliert, geänderte Ziele eventuell noch nicht von allen anvisiert und Zuständigkeiten nicht eindeutig ausgehandelt, so dass es zu Reibungen kommen kann und dies zeitweise mit Verlusten der Produktivität einhergeht. Betrachtet man lediglich die initiale Wandelphase – nach Lewin den sog. Change – so scheint die Skepsis begründet. Wagt man jedoch einen perspektivischen Ausblick und einen angemessenen Einbezug von unterstützenden Maßnahmen zur Gestaltung des Wandlungsprozesses, so scheint diese Skepsis vielmehr unbegründet.

Eine häufige Ursache für das Scheitern des Change Managements in Unternehmen ist die Einstellung der daran Beteiligten bzw. fehlende Kompetenzen, um mit den unterschiedlichen Ansichten zum Wandel geeignet umzugehen (Burnes & Cooke, 2012). Hier gilt es Gestaltungsmöglichkeiten zu Nutzen und den Prozess professionell zu begleiten.

Gestaltungsmöglichkeiten für ein gelingendes Change Management

Der Unternehmenswandel hängt maßgeblich von der Einstellung und Bereitschaft aller Beteiligten ab. Um die Beteiligten für einen Wandel zu gewinnen, bedarf es zunächst einer offenen Kommunikation und Transparenz an der anstehenden Veränderungen. Unternehmensintern sollte die neue Vision auf allen Ebenen kommuniziert werden, um nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeiter gleichermaßen von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen, sie dafür zu motivieren und eine Veränderungsbereitschaft zu schaffen.

Daneben müssen Führungskräfte gezielt unterstützt werden, um den Wandlungsprozess zu initiieren und kontinuierlich umzusetzen. Dafür sollten entsprechende Freiräume geschaffen werden, um den Prozess zu reflektieren und aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, sowie situativ und flexibel agieren zu können. Für die Umsetzung ist dabei ein authentisches, überzeugendes und zuversichtliches Auftreten unverzichtbar.

Bei den Mitarbeitern gilt es Vertrauen zu stärken und Emotionen richtig zu erkennen, um auf Bedenken und Stimmungen eingehen zu können. Dies erfordert geeignete soziale Kompetenzen der Führungskraft. Durch gezielte Informations- und Schulungsmaßnahmen oder Coachings können neue Perspektiven aufgezeigt und Unsicherheiten über den Prozess oder die eigentlichen Unternehmensveränderungen entgegengewirkt werden. Dass sich u.a. Coachings förderlich auswirken, belegen neuere Studien der Wirksamkeitsforschung (Grant, 2014). Lösungs-orientiertes Denken, größere Veränderungsbereitschaft oder verbesserte Führung und Selbst-Führung sind nur einige der positiven Effekte. Darüber hinaus sollten alle am Wandel Beteiligten proaktiv in die konkrete Gestaltung miteinbezogen werden beispielsweise durch das Einräumen von Gestaltungsspielräumen zur Veränderungsumsetzung. Indem mehr Eigenverantwortung übertragen wird und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Potentialentfaltung berücksichtigt werden, lassen sich die Motivation und Bereitschaft zum Wandel positiv beeinflussen. Sowohl intrinsische Anreize wie Selbstverwirklichung oder extrinsische Anreize wie Karriereentwicklung sind Motivationsgeber. Wie für Führungskräfte, gilt es Mitarbeitern Freiräume zum ‘learning on the job’ einzurichten und eine Lernkultur im Unternehmen aufzubauen. Anfängliche Abneigung gegen den Wandlungsprozess lässt sich durch die verschiedensten Maßnahmen in Zustimmung und Commitment wandeln (siehe Abb. 3). Dabei werden verschiedene Phasen durchlaufen: einer innerlichen Verneinung der Veränderung folgt rationaler und/oder emotionaler Widerstand, der meist durch den Wunsch des Verbleibs im Unternehmen ein Umdenken und Ausprobieren auslöst und das ‘Tal der Tränen’ sich somit überwinden lässt. Hier ist es wesentlich innere wie äußere Ursachen des Widerstandes aufzuspüren.

Abb. 3. Veränderungskurve auf Individualebene über die Zeit gesehen, in Anlehnung an Kübler-Ross (Kübler-Ross, 1969)

Beginnen Unternehmen die Bedürfnisse und Einstellungen von Mitarbeitern stärker zu berücksichtigen, so kann dies eine schrittweise Einführung von New Work Konzepten und das Entstehen einer neuen Unternehmenskultur begünstigen. Eigenverantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten von Mitarbeitern ermöglichen eine stärkere Identifikation mit der Arbeit und erhöhen gleichzeitig die Bereitschaft unternehmerische Ziele anzunehmen und mitzutragen. Über, wie auch gezielt durch einen Unternehmenswandel lassen sich zukunftsorientierte Arbeitswelten etablieren, die den unternehmerischen Anforderungen des 21. Jahrhundert entsprechen.

 

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Quellen

Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re‐appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002.
Burnes, B., & Cooke, B. (2012). Review Article: The past, present and future of organization development: Taking the long view. Human Relations, 65(11), 1395–1429.
Grant, A. M. (2014). The efficacy of executive coaching in times of organisational change. 14(2).
Kotter, J. P. (1995). Leading change, Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73, 59–67.
Kübler-Ross, E. (1969). On death and dying (New York). The Macmillan Company.